Nderkohe qe shume lidera kopjojne

Nderkohe qe shume lidera kopjojne Nderkohe qe shume lidera kopjojne mjaft ide perteritese, Zell Miller [guvernator i Georgias 1990-1998] pa se nje numer i madh i tyre beheshin realitet [Ai eshte] po aq i vendosur sa edhe krijues. Mungesa e fondeve disponibel kurre nuk duhet qe te jete justifikuese [Sa per te nisur] dy arritjet e tij me te medha, krijimi i nje programi bursash per kolegje te njohura si HOPE, si dhe themelimi i arsimit para shkollor per 4-vjecaret e Georgias Miller bindi votuesit (elektoratin) e Georgias per te mbeshtetur nje llotari shteterore, duke premtuar qe te gjitha te ardhurat e saj do te shkonin per programe specifike arsimi [Tani] nje institucion i dashur i Georgias programi i bursave ka mundesuar pagesen e plote te studimeve per 300,000 studente te universiteteve publike dhe shkollave teknike, [dhe] programi i parashkolloreve eshte me i perhapuri ne praktikat kombetare. Ne qarqet shteterore qeveritare [Miller] njihet per transformimin e burokracise se shtetit ne nje instrument qe mendo n dhe vepron me shume si nje biznes. Ne 1996, Georgia ishte shteti i pare qe filloi te eleminoje Sistemin e Merites, kete grup te vjeteruar rregullash te sherbimit civil qe sberi asgje vecse pengonte pushimin nga puna te punetoreve te keqinj. Miller gjithashtu i detyroi agjensite qe te hynin drejt nje procesi qe ai e quajti riorientim buxheti Tani, agjensite duhet qe te benin 5% zbritje ne buxhetet e tyre te operimit nepermjet se ciles ata mund te vetefinanconin vete ke te deshironin Si nje Demokrat ne nje shtet qe po behet shpejt Republikan, ai tregoi se pragmatizmi eshte me efektiv se sa te qenurit partizan. [Kur] u be e qarte se shumica e Bordit Shkollor te shtetit demokratik nuk mund te punonte efektivisht me manaxherin e zgjedhur te shkolles, nje Republikan, Miller pezulloi perfundimisht bordin dhe emeroi nje republikan si kryetar me autoritetin per te zgjedhur anetaret e bordit te tij Une u perpoqa qe te shoh larg, duke pyetur se cfare do te thote kjo per niperit e mi thote Miller. Christopher Swope A Man with a Million Ideas, Governing 12(2):34 HYRJE Materjali prezantues ilustron nje karakteristike te shoqeruar shpesh me lidership, aftesine per te perfytyruar nje te ardhme dhe mundesine per te bere realitet kete vizion. Guvernatori Zell Miller i Georgias u zgjodh si nje nga shume zyrtaret publike te vitit ne v.1998 nga revista Governing per shkak te menyres se lidershipit te tij inovativ. Ai gjeti dhe solli ide te reja ne shtetin e Georgias dhe ishte ne gjendje qe te frymezonte qeverine dhe aparatin e tij burokratik per te bere te mundur qe keto ide te beheshin realitet. Kjo teme ne te vertete trajton lidershipin. Ai perkufizon dhe pershkruan koncepte te tilla si autoriteti dhe lidershipi, trajton se cfare ndodh kur nje lider shfaq me shume ose me pak lidership sec duhet, si dhe eksploron fuqine e moralit te lidershipit. Kjo teme trajton gjithashtu edhe variacionet e teorive si dhe stilet e lidershipit. Neqoftese liderat kane funksione specifike dhe ata realisht qe kane a ekzistojne te dhena karakteristike lidershipi qe i bejne disa njerez lidera natyrale? Kerkimet e shumta tregojne se aftesi te tilla nuk jane te lindura dhe natyrale. Nga ana tjeter, tema thekson konceptet e lidershipit negociues dhe transformues. Ne te pershkruhen stile te tilla lidershipi si drejtor, motivues, koordinator, katalizator, zedhenes dhe manaxher krizash. Ekzekutivet efektive jane lidera pergjegjes. Ne vazhdim diskutohet nderveprimi i legjislatures me ekzekutivin si dhe trajtohet menyra se si vlera e pergjegjshmerise shperhapet me funksionin e mbiveshtrimit te realizuar nga trupat legjislative. Duke pare temen e vlerave ne administrim, ne vazhdim diskutohen vlerat politike ne marredhenie ne marredhenie me synimet organizative. Ekzistojne konflikte vlerash te trasheguara mes synimeve dhe vlerave politike dhe organizative. Liderat si manaxhere te organizatave perpiqen qe te kalojne konfliktet e vlerave dhe te arrijne konsensusin. Pergjegjesia organizative efektive arrihet me mire kur materjalizohet nga anetaret e organizates. Leximi 1 Cari i Gridlockut qe mbyll kete kapitull, ofron nje rast ne te cilin nje guvernator shteti, Roy Bornes, frymezoi kedo qe ishte perfshire ne Autoritetin Transportues Rajonal te Georgias per te pranuar vizionin e nje teorie per rregullimin e trafikut, smogut dhe te parregullsive. Lidershipi i tij varej pjeserisht nga autoriteti i tij si guvernator i shtetit te Georgias. PERKUFIZIMI I AUTORITETIT DHE LIDERSHIPIT Autoriteti eshte baza ligjore nepermjet se ciles nje lider ka te drejten e perdorimit te pushtetit dhe te burimeve te ndryshme te nje organizate. Lidershipi eshte thjesht ushtrimi i autoritetit per te drejtuar punen e te tjereve. Lidershipi mund te jete formal ose informal. Kur ushtrohet autoriteti, lidershipi konsiston ne te aktivizuarit e njerezve per te bere dicka qe lideri deshiron ne zbatim te synimeve te nje organizate. Metoda sipas se ciles liderat ose manaxheret i vene anetaret e nje agjensie per te bere dicka kolektivisht per arritjen e synimeve te tyre eshte perdorur per te zhvilluar nje tipologji te lidershipit te bazuar tek stili i tij. Shkencetaret politologe John Harrigan dhe David Lawrence p.sh., karakterizojne lidershipin e shefit ekzekutiv, qofshin ata guvernatore shtetesh, ekzekutive krahinash, kryetare bashkish, ose presidente si nje prej kater stileve dalluese: demagoge, perkujdses, sipermarres politikash, dhe luftetar i frustruar. DEMAGOGET Nje demagog perthith mbeshtetje duke i bere thirrje emocioneve dhe paragjykimeve. Shembull aktual do te ishte Guvernatori Pete Wilson i Californise , i cili perdori nje fushate kundra te huajve pa dokumenta per te fituar rizgjedhjet ne v.1994. Demagogjia e tij mbi ceshtjen u transformua ne goditjen ndaj Partise Republikane ne fuqi ne v.1998. CARETAKERS Nje perkujdeses eshte nje lider politikisht konservativ qe e heq vehten si ruajtes i statu-quose. Perkujdesesit jane shpesh qeverises-lejtnante qe behen qeverises, por qe u mungon vizioni ose aftesia per te qene lidera te forte. Nje qeverises i Californise i njohur si perkujdeses ishte George Deukmejian. SIPERMARRESIT POLITIKE Nje sipermarres politikash eshte nje ekzekutiv progresiv, teper aktivist, i cili jo vetem qe propozon programe te reja por qe gjithashtu i financon ato. Kryetari i Bashkise se New-Yorkut Rudy Giuliani eshte nje shembull, ashtu sic ishte edhe Bill Clinton kur sherbeu si guvernator i Arkansas. Ndersa California e pa kete stil te drejtimit nga Earl Warren. FRUSTRATED WARRIORS Nje individ i tille eshte sipermarres politikash i pasuksesshem, qe eshte i paafte per te arritur vizionin e tij dhe perpjekja e te cilit perfundon ne stermundim. Keshtu e karakterizon David Lawrence kohen perfundimtare te Guvernatorit Wilson. Qeveritaret qe perdorin kete stil vazhdimisht drejtojne ekzekutivin, ndersa dega legjislative kontrollohet nga partia opozitare. P.sh., ne mandatin e fundit Bill Clinton ilustroi tipin e Luftetarit te Frustruar ne rolin e liderit presidencial. TIPET E PERSONALITETIT Presidentet, si lidera, jane karakterizuar gjithashtu nga llojet e tyre te personalitetit. Shkencetari politolog James Barber, per shembull, i klasifikon presidentet ne keto kater tipe: Aktive-Pozitive. Te tille jane ata qe deshirojne qe te arrijne rezultatet mbi cdo gje tjeter. Shembuj te tille te mire jane Franklin Roosvelt, Harry Truman, John Kennedy, Gerald Ford, Jimmy Carter, dhe George Bush. Aktive-Negative. Keta kane nje nevoje drejtuese per te marre dhe per te mbajtur pushtetin. Nje personalitet i tille tipizohet nga Woodrow Wilson, Herbert Hoover, Lyndon Johnson, dhe Richard Nixon. Pasive-Pozitive. Keta kerkojne qe te duhen dhe te nderohen. Shembuj te mire jane: William Taft, Warren Harding, dhe Ronald Regan. Pasive-Negative. Keta theksojne virtytin civil. Shembuj klasike jane George Washington, Calvin Coolidge, dhe Dwight Eisenhower. MIKROMANAXHIMI Liderat e organizatave mund te perpiqen mjaft qe te drejtojne. Manaxhere te tille mbikqyrin nga shume afer dhe ne te vertete ata mikromanaxhojne. Problemi me manaxhimin e tepruar eshte se ai i shkurajon vartesit ne ushtrimin e autoritetit dhe te pergjegjesise se vertete dhe pengon zhvillimin e tyre ne manaxhere efektive. Kur liderat mikromanaxhojne, ata priren qe te jene aq te zene me te sa qe deshtojne ne zhvillimin e strategjive afat-gjata dhe te vizionit ne teresi. Presidenti Jimmy Carter u kritikua si lider per kete tipar. Kur lideri kalon caqet e artikulimit te nje vizioni te gjere dhe perpiqet qe te perkufizoje te gjitha detajet atehere ai po mbi-manaxhon. Perpjekja e Presidentit Clinton per te reformuar kujdesin shendetesor jep nje shembull te nje perpjekjeje te deshtuar qe rezultoi pjeserisht si pasoje e mbi-manaxhimit. Shume pak lidership ose manaxhim, gjithesesi eshte po aq problematik. Nje mungese e mjaftueshme manaxhimi mundet qe te kontribuoje per korrupsion ashtu si ne rastin e falimentimit te Orange Country, Californi, ne fundin e viteve 1990, kur miliarda dollare u konsideruan te humbura si investime ne aksione me risk te larte, ose ne abuzim te pushtetit nga vartesit, nje kritike e adresuar kjo deri tek Shefi i Policise se L.A ne v.1980, si dhe kundra Presidenteve Regan dhe Nixon. Esenca e lidershipit shpesh konsiderohet aftesia per te levizur njerezit ne drejtime te reja, orientimi i tyre ne vende qe ata nuk e dinin se kishin deshire apo nevoje qe te shkonin. Lidere te tille ushtrojne lidershipin moral. Ata perdorin bustin e tyre per te arritur lidershipin moral, si dhe poziten qe kane si nje bully pulpit (predikim tirani), ashtu sic e shprehte kete gje edhe Presidenti Theodore Roosvelt. Lideret e pazakonshem kane aftesine qe te frymezojne stafin dhe me pas te punojne se bashku per te vjele frytet e perbashketa te punes se tyre. Guvernatori Mike Leavitt i Utahut eshte nje shembull i mire. Ai u zgjodh kohet e fundit si Zyrtari Publik i Vitit nga revista Govening duke u bazuar tek menyra e lidershipit te tij si dhe tek frymezimi qe ai i dha shtetit. Ne kontrast te thelle, kur nje lider si p.sh., nje president humb lidershipin moral, aftesia per te frymezuar pasuesit me nje vizion per te ardhmen bie ne agoni. Presidenti Clinton dikur u shpreh teper qarte duke projektuar nje vizion te orientimit te kombit permes nje ure drejt shekullit te XXI-te, por gabimi qe ai beri ne gjykimin (aspektin) moral minoi aftesine e tij per te frymezuar kombin ne ndertimin e kesaj ure ose ne kapercimin e saj nen lidershipin e tij. TRAJTIMET E ORIENTUARA DREJT LIDERSHIPIT Lidershipi ne organizata administrative ushtrohet nga manaxheret e agjensive apo te departamenteve. Ne kete menyre lidershipi ushtrohet brenda nje ndarjeje te vecante ose situate organizative. Konteksti organizativ ndikon stilin e lidershipit ashtu sic ben edhe personaliteti dhe backgroundi i ketij te fundit mbi vete organizaten. Eshte pikerisht ky kontekst organizativ qe ndikon ne legjitimitetin e liderit. Se sa mire karakteristikat dhe aftesite e liderit ndikojne ne arritjen arritjen e qellimeve organizative e tregon kontributi ose shmangia nga llogjika e legjitimitetit me te cilen pershtatet manaxheri. Ne manaxhimin e nje agjensie, funksionet e nje lidershipi jane: Perkufizimi i synimeve dhe i misionit te agjensise. Te shikohet si mesherimi institucional i qellimeve te organizates. Te mbroje integritetin e organizates, dhe Te vendose rregullin gjate konflikteve te brendeshme. Lidershipi i diskutuar ne kontekstin e nje agjensie qeveritare perfshin tre nivele te dallueshme te pergjegjesise dhe te kontrollit: Teknike. Manaxheriale. Institucionale. Ne nivelin teknik, lideri i agjensise trajton problemet qe kane te bejne me rritjen e efektivitetit te performances se funksionit teknik, duke e pare kete tek aksioma : trains run on time. Lidershipi ne nivelin manaxherial perfshin ndermjetesimin midis niveleve me te ulta te agjensise dhe atyre qe i perdorin keto sherbime apo perfitime burimesh te nevojshme per te realizuar funksionet e veta te rendesishme si: blerja, marrja me qera, apo operacione te tjera te pergjithshme. Ne nivel institucional, lidershipi merret me zhvillimin e politikave afat-gjata dhe me sigurimin dhe mbeshtetjen e nivelit me te larte per te arritur synimet e agjensise. Shefat ekzekutive te zgjedhur shpesh mbeshteten ne stafe mjaft te gjera per te udhehequr organizatat e medha. Presidenti i U.S p.sh., mbeshtetet ne stafet e agjensive te ndryshme te EOP dhe te Shtepise se Bardhe per te manaxhuar degen ekzekutive. Presidenca institucionale bashkon ne kete menyre qindra anetare stafesh. P.sh., ne vitet e fundit stafi i Shtepise se Bardhe ka me shume se sa 500 anetare, (605 gjate administrimit te Presidentit George H. Bush, 511 gjate Presidentit Clinton), dhe EOP-ja e ka zgjeruar stafin me 1,600 anetare. Shtetet e medha kane ngjashmerisht stafe te krahasueshme dhe mbeshtetje te deges ekzekutive per zyrat e guvernatoreve te tyre. P.sh., dega ekzekutive e Californise ka me shume se sa 276,000 te punesuar qe mbulohen nga sherbimi i tij civil, ndersa guvernatori emeron me shume se sa 2,500 poste te ndryshme. Anetaret e Komisionit Special jane gjithashtu te emeruar te Guvernatorit. Dega ekzekutive e Californias ka nje strukture dege qe eshte tipike per shumicen e shteteve. Zyra e guvernatorit ne Californi sidoqofte, ilustron tipin e guvernatorit te forte, dhe pozicioni i tij ne hierarkine burokratike i siguron atij nje baze strukturore te konsiderueshme qe mund te ndihmoje nje lider te forte. LIDERSHIPI DHE MANAXHIMI Dy studiues te lidershipit Robert Tannenbaum dhe Warren Schmidt, kane trajtuar dhe zhvilluar nje vazhdimesi te sjelljes se lidershipit, e cila lidh rolin ose stilin e lidershipit me sjelljen e me sjelljen e manaxherit. Figura 2 prezanton vazhdimesine e sjelljes manaxher-jomanaxher. Ata argumentojne se lidershipi eshte me efektiv kur manaxheri ka nje vizion dhe adapton nje stil te pershtatshem te lidershipit ndaj agjensise qe po manaxhohet. Nje rast i mire per kete eshte ai i me Kryetarin e Bashkise Jim Rout ne Shelby County (Tennessee), i cili sherbeu si zyrtar konteje per me shume se sa 20 vjet. Ne v.1998, Rout u ngaterrua ne nje diskutim te nxehte mbi menyren e administrimit (te aneksimit ose bashkimit) te nje zone (krahine). Polemikat e cuan ate qe te kuptonte se sa e rendesishme ishte qe te adaptohej nje pikepamje rajonale. Ai kishte qene nje Komisioner i Kontese per 16 vjet, pas nje karriere te suksesshme ne biznes, kur u zgjodh Kryetar i Bashkise se Kontese Shelby ne v.1994. Ne levizjen per tu rizgjedhur ne v.1998, Rout trajtoi problemet rajonale ne pjesen me qendrore te fushates se tij. Duke fituar me nje diference te thelle, ai ndoqi linjen duke organizuar ne vend Konferencen Kalimi i Kufirit dhe duke fituar ndihmen e guvernatoreve te Tennessee, Arkansas, dhe Mississippit per te krijuar Aleancen e Guvernatoreve per Ekselence Rajonale. Zhvendosja e Rout ne perspektive erdhi pasi Legjislatura e Tennesseeit miratoi nje ligj qe beri me te lehte per qytetet ekzistuese bashkimin ne shtete te reja. Nje fluks ankesash erdhi vecanerisht nga zona e Memphisit, duke u ndjekur nga shtete ekzistuese qe kishin shpresuar te aneksonin territore te reja, por qe deshtuan ne deshirat e tyre per zgjerim. Rout kuptoi qe rajoni duhej qe te shihte pertej kufizimeve tradicionale te shtetit, kufijve te kontese, dhe madje kufijve te mbare shtetit per tu ballafaquar realisht me ceshtjen. Mendimi ne grup eshte nje problem i vecante i lidhur me shefat ekzekutive dhe agjensite e stafit manaxherial si dhe me njesite qe u sherbejne atyre, vecanerisht kur jane perfshire kolektivisht ne manaxhimin e krizave ose te situatave vendim-marrese. Deshira e forte ose nevoja per konsensus rreth menyres se manaxhimit te krizave priret te beje qe manaxheret e stafit tu thone liderave te agjensise vetem ate cka ata mendojne se do tu pelqente ketyre te fundit. Mendimi ne grup shpesh con ne katastrofe te vendim-marrjes per shkak se lideri nuk mund te drejtoje efektivisht nje agjensi kur informacioni mbi nje problem eshte i paplote, ose ne rastin me te keq, i transformuar vecanerisht gjate krizave kur shefi ekzekutiv nuk sheh dallime, nuk degjon kundershtime, ndersa stafi nuk propozon asnje alternative tjeter vec konsensusit. Lideret e agjensive efektive bashkojne te gjithe anetaret e organizates dhe i orientojne ata ne nje drejtim te ri te qendrueshem dhe koherent per te arritur synimet dhe objektivat e organizates. Boxi 4 tregon nje rast te nje lidershipi te tille. Nje tjeter shembull i nje lideri efektiv ne nivel lokal eshte George Sinnott. Aftesia e tij per ta transformuar Sherbimin Civil te Departamentit te Shtetit te N.Y ne ndjekje te planit reformues te tij eshte cmuar si nje model qartesie dhe zgjidhjeje. Suksesi i tij reflekton ne permbajtje nje shqetesim natyral per njerezit si dhe aftesine e tij per te frymezuar stafin e agjensise qe te ndjeke lidershipin e tij. Kutia 5 pershkruan perpjekjet dhe rezultatet e Sinnottit. KERKIMET PER TIPARE DHE KARAKTERISTIKA LIDERSHIPI Per te qene me te vertete efektive, lideret e burokracive te gjera (te medha ne numer), duhet qe te sjellin koherence per shume aktivitete brenda nje agjensie. Per shume studiues, celesi per tek lidershipi gjendet ne karakteristikat ose tiparet qe sjell lideri tek kjo detyre, ndersa studiues te tjere pershkruajne se cfare permban teoria e tipareve. Sipas tyre eshte besimi ose supozimi se lidershipi bazohet ne karakteristika unike, cilesi ose karakteristika qe i kane lideret dhe qe i aftesojne ata qe te marrin persiper pergjegjesite. Besimi ne teorine e tipareve (karakteristikave) supozon se ekziston cilesia e lidershipit te lindur, nje supozim qe solli lindjen e kerkimeve per aftesi lidershipi si dhe per dicka tjeter te nje tradite brenda administrates publike. Autoret e kesaj teorie perpiqen qe te dallojne dhe te pershkruajne tiparet dhe karakteristikat esenciale te te gjithe lidereve te mire. Per disa kohe dhe me se shumti perpara Luftes se Dyte Boterore, studiuesit e administrimit publik qe interesoheshin per aspektet e lidershipit te atyre qe manaxhonin burokracite e gjera, supozuan se lideret kishin dhunti ose cilesi qe i veconin ata nga te tjeret qe i pasonin. Ata besonin se lideret lindnin te tille. Lideret kishin karizem, dhe lidershipi i tyre bazohej me shume tek personaliteti i tyre se sa tek pozitat formale te lidershipit apo ne ndonje autoritet racional apo ligjor. Sugjerohen shume tipare apo cilesi, duke perfshire edhe keto te dymbedhjeta: Ndonje marreveshje se cilat tipare ishin ekzaktesisht esenciale per nje lidership te mire nuk pati. Te gjitha keto karakteristika jane te dobishme per nje lider, por asnje grup karakteristikash nuk mund te demonstrohej teorikisht si esenciale. Qe nga v.1960, rendesia mbi karakteristikat eshte pare gjithmone e me shume si e vjeteruar. Faktore te tjere jane pare qe te jene te pakten po aq sa ose edhe me te rendesishem se sa cdo cilesi personale e liderit. Disa nga cilesite e sugjeruara me lart si esenciale mund te shihen si kunderproduktive ne disa kontekste. Marrim p.sh., aftesite teknike. Qeveria ka vleresuar prej kohesh kompetencen teknike midis atyre qe jane zgjedhur per pozicionin e lidershipit ne agjensite administrative. Arsimtaret, punonjesit e shendetit publik, aeronautika dhe inxhinjeret e hapesires, kontabilistet publike, e keshtu me rradhe, ishin konsideruar nevojtare te nje grade te ekspertizes teknike per te udhehequr nje agjensi. Mbikqyresit e agjensive te tilla kishin nevojen e nje grade te ekspertizes teknike per te fituar respektin e vartesve ne menyre te tille qe asnje jo-teknik nuk mund ta arrinte. Studiues te tjere i konsideruan cilesi te tilla ne disa raste edhe jofunksionale. Organizatat e medha shpesh udhehiqeshin ne menyre joefektive nga mbikqyres te cilet shfaqnin sindromen e specialistit. Si bestseller i v. 1970 punimi Parimi i Piterit, verejti se mesuesi me i mire nuk perben domosdoshmeisht nje parim te mire. Kontabilisti me i mire, me i sakte dhe me i fiksuar pas detajeve, mund te jete nje manaxher i keq per koleget e tij te tjere. Ose p.sh., nje kerkues i shkelqyer ne mjeksi mund te jete nje manaxher i keq per agjensine e kerkimeve mjeksore. Sindroma e specialistit mund te udheheqe mbikqyresin qe te mbivleresoje disa aktivitete dhe te degjoje disa njerez me shume se sa te tjeret. Nje mbikqyresi te tille mund ti mungoje objektiviteti per ta pare perspektiven si teresore dhe ne unitet, gje e cila i nevojitet se tepermi nje administratori te pergjithshem. Ky arsyetim pranon thenien se eksperti duhet qe te jete on tap dhe jo on top. Vendosmeria eshte sugjeruar shpesh si cilesi qe dallon shpesh lideret efektive. Ende mjaft lidere te shquar ne qeveri dhe ne sipermarrje private shprwehen se neqoftese ka ndonje dyshim per ate se cfare duhet bere, atehere mencuria e manaxherit nuk sjell gje ne drite. Dhe megjithese karizma mund te jete pozitive ne shume drejtime, ajo mund te bllokoje dukshem disa sfida dhe keshilla te rendesishme te vartesve dhe te rrise rrezikun e vendim-marrjes nga mendimi ne grup. Me se shumti ne ditet e sotme, lidershipi eshte konsideruar si parashtrues, si nderveprim midis individeve. Douglas McGregori thekson se lidershipi eshte nje marredhenie qe perfshin kater variabla kryesore: Karakteristikat e liderit. Qendrimet, nevojat dhe karakteristika te tjera personale te pasuesve. Karakteristikat e organizates te tilla si qellimi i saj, struktura dhe natyra e detyrave te realizuara, dhe Mjedisi social, ekonomik dhe politik brenda se ciles operon organizata. Ky eshte nje kerkim dhe nje gjetje e rendesishme. Kjo do te thote se lidershipi nuk eshte nje prone e individi, por nje marredhenie komplekse qe gjendet midis ketyre variablave. LIDERSHIPI NDERVEPRUES (TRANSACTIONAL LEADERSHIP) Nje tjeter pikpamje e lidershipit thekson jo cilesite apo karakteristikat personale te liderit, por ceshtjen kryesore, si u vendos nje lidership i tille? Trajtimi drejt nje lidershipi transactional lidhet dhe ka te beje me menyren se si lideri fiton besueshmeri (kredibilitet). Kjo lidhet me njohjen nga organizata te faktit se lideri eshte kompetent ne perdorimin e pushtetit te tij dhe te komandimit te burimeve te saj. Sipas kesaj teorie liderat klasifikohen ne tre tipe: autoritar, demokratik, dhe laissez-faire. Lideret autoritare jane te orientuar nga detyra dhe perpiqen qe te vendosin te gjitha politikat, te vendosin te gjitha detyrat, dhe te kritikojne personalisht vartesit. Grupet e udhehequra ne menyre autoritare ishin me agresive ne sjellje dhe me pak te kenaqur, por me prodiktivitet te larte. McGregor pa se agjensite e drejtuara nga lidere demokrate ishin me te kenaqur dhe produktive. Grrupet e udhehequra nga lidere te tipit laissez-faire shfaqnin kenaqesi dhe produktivitet te ulet. Ky trajtim supozon se lideret mund te trajnohen per te vepruar ne menyra te vecanta qe jane me te pershtatshme per agjensine, nje besim ky qe shpesh eshte provuar te jete asgje me shume se sa nje mendim plot urime. Lideret qe ndjekin seminare trajnuese per lidershipin shfaqin shpesh ndryshime te vogla ne sjellje. Ne fakt, nje agjensi e tere duhet qe ti adaptohet ndryshimeve, dhe jo vetem disa punonjes te caktuar. Ne boten reale lideret aplikojne stile te ndryshme, ne varesi te kushteve dalluese dhe te konteksteve situacionale. Organizatat, ashtu si dhe individet, mund te shikohen edhe ne aspektin e ciklit jetesor, apo si pershkruese te fazave dhe periudhave te ndryshme. Se cfare stili lidershipi eshte i pershtatshem per organizaten mund te influencohet jo vetem nga natyra e pergjithshme e organizates (qe do te thote me shume apo me pak hierarkike, me shume ose me pak punonjes profesioniste, me shume ose me pak teknike apo e pergjithshme ne sherbimet dhe ne detyrat e saj), por gjithashtu edhe nga kalimi ne cdo faze apo periudhe brenda ciklit jetesor te organizates. Figura 3 paraqet grafikisht ciklin organizativ jetesor. Se sa i hapur apo i mbyllur eshte nje lider ndaj influences se keshilltareve reflekton jo vetem personalitetin dhe tiparet e liderit por gjithashtu edhe kufizimet institucionale dhe aspektet e struktures organizative. Presidenca e U.S pershembull, eshte ne kohen e sotme teresisht e institucionalizuar. Pushteti dhe influenca brenda presidences reflektojne natyren e saj te institucionalizuar. Kush ka hapesire dhe influence eshte pjeserisht i vendosur nga ku pozicionohet individi brenda struktures institucionale. LIDERSHIPI TRANSFORMUES Nje tjeter perspektive apo trajtim drejt lidershipit eshte quajtur lidership transformues. Termi i referohet lidereve qe perpiqen te ndryshojne kulturen e agjensise si dhe synimet e saj. Ky trajtim thekson se nje organizate reflekton zotesine e liderit per te zhvilluar nje vizion te bazuar ne vlera per organizaten, dhe ta konvertoje ate vizion ne realitet duke e ruajtur ate ne kohe. Aty ku lidershipi transaksional thekson ndryshimin incremental (rrites), lidershipi transformues thekson ndryshimin radikal organizativ. Per te implementuar te tilla ndryshime lideri duhet qe te zhvilloje dhe te shese nje vizion te ri strategjik tek njesite e agjensise si dhe tek lojtaret kyc. Lidershipi transformues thekson edhe aspektin e Njeriut te Madh te lidershipit duke u fokusuar edhe nje here mbi influencen individuale te liderit mbi organizaten. Figura 4 ilustron lidershipin transformues, i cili fokusohet mbi sjelljen e te dyve, pra te liderit dhe te pasuesve ne organizate, ne menyre qe lideri ta transformoje ate ne menyre te suksesshme. Levizja e rikonturimit qeveritar e diskutuar me perpara perfshin shume nga trajtimet e lidershipit transformues. Keto trajtime per lidershipin pranojne qe lideret manaxhojne organizata me nje shumellojshmeri stilesh, vecanerisht kur ata kerkojne qe te transformojne organizatat e tyre. Ne vazhdim do te analizohen stilet alternative te lidershipit: lideri si drejtor, motivues, koordinator, pershpejtues (katalizator), zedhenes, dhe manaxher krizash. STILET E LIDERSHIPIT Fokusi mbi menyren se si lideri i cfaqet agjensise qe ai udheheq, natyrshem sjell pyetjen se cfare stili lidershipi eshte i pershtatshem per cdo organizate te vecante? Cfare funksionon mire tek nje organizate ushtarake, tek nje repart policie, apo zjarrfikesi p.sh., mund te jete shume me pak e pershtatshme per nje njesi arsimore apo shendetsore. DREJTORI Nje nga stilet e lidershipit eshte ai i drejtorit. Ky stil thekson funksionin e lidershipit duke sjelle koherencen per shume aktivitete qe kryhen ne menyre tipike dhe qe rezultojne te behen ne departamente te medha dhe komplekse. Lideri sipas stilit te drejtorit kerkon qe te perputhe synimet personale te anetareve te organizates, apo synimet e nen-njesive me synimet teresore organizative. Ne kete rast lideri perdor si bindjen direkte edhe ate indirekte per te reduktuar dhe zvogeluar konfliktet, dhe shpenzon mjaft kohe, energji dhe burime per te siguruar mbeshtetjen e duhur ne funksion te realizimit te synimeve teresore te agjensise. Lideret kane nevoje qe te kene nje vizion te qarte te perkushtimit ndaj atyre synimeve, te cilat konsiderohen si percaktuese te cdo objektivi personal. Lideri si drejtor kerkon arritjen e nje konsensusi te gjere midis anetareve te organizates dhe ceshtjeve ekzekutive, per te artikuluar qarte konsensusin mbi qellimet dhe objektivat e pergjitheshme. MOTIVUESI Nje stil tjeter eshte lideri si motivues. Lideret si motivues merren me cilesine e mbikqyrjes face-to-face, me perfitimet dhe nxitesit konkrete, si dhe me perdorimin e interesave reale te detyrave per te motivuar punonjesit. Douglas McGregor pershkruan supozimet e trajtimeve te Teorise Y ne sherbim te manaxhimit, e cila dukshem perfshin stilin e motivimit te lidershipit. Shpenzimi i perpjekjes fizike dhe mendore ne pune eshte po aq i natyrshem sa edhe loja apo pushimi. Njeriu normal nuk e mospelqen punen ne menyre te trashegueshme. Ne varesi te kushteve te kontrollueshme, puna mund te jete burim kenaqesie ose nje burim ndeshkimi. Kontrolli i jashtem dhe rreziku i ndeshkimit nuk jane te vetmet mjete qe te orientojne drejt objektivave organizative. Njerezit do te ushtrojne vete-drejtim dhe vete-kontroll ne sherbim te objektivave per te cilat ata jane te angazhuar. Dedikimi ndaj objektivave eshte nje funksion i vleresimeve qe lidhen me arritjet e tyre. Vleresimet me domethenese p.sh., kenaqja e egos nevojat vete-aktualizuese, mund te jene produkte direkte te perpjekjeve njerezore te orientuara tek arritja e synimeve organizative. Njeriu mesatar meson, ne kushte te pershtatshme, jo vetem per te pranuar por gjithashtu per te kerkuar pergjegjshmeri. Shmangia e pergjegjesise, mungesa e ambicjes, lakmia e sigurise, jane pergjithesisht konseguenca te eksperiences dhe nuk jane karakteristika njerezore te trashegueshme. Kapaciteti per te ushtruar nje nivel relativisht te larte imagjinate, gjenialiteti dhe krijimtarie ne funksion te zgjidhjes se problemeve organizative eshte gjeresisht, dhe jo ngushtesisht e shperndare ne popullate. Nen kushtet e jetes moderne industriale, potenciali intelektual i individit mesatar eshte vetem pjeserisht i perdorur. Keto ide supozojne qe kufijte e bashkepunimit njerezor ne organizata nuk rezultojne nga natyra njerezore por nga gjenialiteti i manaxherit, (ose ne te kundert nga mungesa e tij), per te vene ne funksionim potencialet e burimeve njerezore te agjensise. Nese punonjesit jane dembele, indiferente, pa deshire per te marre persiper pergjegjesi, intransigjente, jokreative dhe mos-bashkepunues, atehere Teoria Y e gjen shkakun tek metodat manaxheriale te organizimit dhe te kontrollit. Kutia 6 diskuton mbi nje lider motivues ne nivel lokal: William A.Jonson Jr., Kryetari i Bashkise se Rochesterit, N.Y. Ai udhehoqi nje ringjallje te qytetit nepermjet nje ekspozimi te nje vizioni te qarte te asaj se cfare qyteti do te mund te ishte duke angazhuar gjeresisht interesa te ndryshme te qytetit per te pranuar ate vizion dhe per te punuar se bashku arritjen e tij. Rezultoi nje nivel i dallueshem i ri-angazhimit civil, qe perfshiu rigjallerimin e downtown-it, ri-gjallerimin e brigjeve lumore, qendrave te komunitetit, dhe me zgjerimin e programeve te te rinjve. Levizja rigjalleruese u perhap pertej qytetit tek rrethinat e shkollave lokale dhe tek nje perpjekje ekonomike rajonale te administrates se kontese. Kryetari i Bashkise Jonson paraqet modelin e lidershipit transformues te pershkruar ne Figuren 4. KOORDINATORI Nje tjeter stil eshte lideri si koordinator. Ky stil pranon qe roli i lidershipit ne nje organizate komplekse eshte qe te koordinoje dhe te integroje funksionet dhe detyrat e ndryshme te anetareve te stafit te nen-njesive teper te specializuara, duke e bere organizaten qe te pershta